日油株式会社様

本資料に掲載された情報は初掲載時(2006年10月)のものであり、現在の社名である日油株式会社に変更する以前に作成しました。

ERP導入成功の鍵は業務改革への強い意思と現場をナビゲートした「工数先読みモデル」

“バイオから宇宙まで”のキャッチフレーズのもと、幅広い化学製品分野で業界をリードし続ける日本油脂様。次世代への変革をめざしてERP(SAP)を導入されました。TISは化学業界における豊富なERP導入経験をもとに化学業界標準の業務プロセスの提供や独自のプロジェクト運営方法によりプロジェクト成功に大きく貢献しました。

お客様名 日本油脂株式会社
創立 1937年6月1日(設立1949年7月1日)
事業内容 油脂製品、化成製品、火薬・加工品、その他化学製品製造・販売
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ビジョン

企業グループとしての全体最適を目指す。
情報システムインフラが変革のボトルネックに

日本油脂株式会社は、油脂・化成・火薬・加工品の4つの基幹事業に加え、ライフサイエンス、DDS、電材まで幅広い製品分野で、事業展開している。
およそ70年の社歴の中で、事業の合併などにより業容が拡大し、事業部の独自性を重んじていたが、これからの企業グループ全体の方向性を見据え、より競争力ある経営戦略を実現するために、業務改革に取り組んでいた。
「社員の意識改革は浸透しつつあったが、更なる変革を進めるには、情報インフラがボトルネックとなっていたのです。」(鈴木氏)
具体的には、メインフレーム上で稼動する3つの基幹業務システムである。事業毎に個別最適に設計されており、業務の流れが標準化されていなかった。また経営情報を手作業で二次加工・分析するといった非効率な状態を生み出していた。
経営の効率化を目的とした業務改革の方針として、(1)「統合化」3つの基幹システムを統合する。(2)「標準化」グループ内の業務の流れを統一する。(3)「効率化」決算の早期化や会計、物流、資材調達を集中化する。(4)「可視化」経営情報を可視化し、責任を明確化する。が掲げられ、新しい経営基盤をつくるという強い意志のもと、システム改革推進本部を中心にユーザー部門も含めた組織横断の業務改革プロジェクトがスタートした。

「ERP導入による標準化の徹底は当社にとって新しい競争のスタートラインに立つこと。導入が遅れれば、それだけ競争に遅れることになるという強い危機感でPJを進めました。」

日本油脂株式会社
常務執行役員 システム改革推進本部長 鈴木 重雄 氏

戦略

全体最適を目指したシステムであって現場支援ではない。
標準化のスピードを重視しERP(SAP)を導入

業務改革の核となる、基幹システムについて、検討された選択肢は2つ。「FENICS」という現状の基幹システムの1つを全社に適用して業務を標準化した後にERPを導入する案。そして業務の標準化とERP導入を同時に実施する案だ。段階的に新しい業務プロセスを適用していく前者の案の方がリスクは低いと考えられたが、
「2ステップでは当社の標準化は4~5年先になってしまう。スピードが大切だ。このプロジェクトは現場支援システムではなく、今後の経営戦略における必然である。」(鈴木氏)
という強い信念のもとアドオン開発を極小化する方針のもと、事実上業界標準であったSAPの導入を決定した。
開発パートナーは、化学業界におけるERP導入の豊富な実績に裏付けられた技術力と、コンサルティングから運用までのナビゲート力を評価してTISが選ばれた。

プロジェクト

作業ピークを平準化するためにマスタ整備の前倒しを選択
「工数先読みモデル」が現場をナビゲート

プロジェクトは会計・購買・生産・販売から物流、人事システムとの連携までを包含した。プロジェクトに対するベクトルを合わせ、8工場14支社の組織に定着させるため、100名規模の全体会議を計15回実施。手戻りの要因となる人事異動も本番稼動の前後9ヶ月間は原則凍結するなど万全の体制で臨んだ。
TISは、独自の業務改革方法論を提供。中でもマスタの整備については、プロトタイプの段階から着手することを提案し、作業を常に前倒しで進めた。
スケジュールの遵守には、プロジェクト側、ユーザー部門側双方において次に何をするのか?というタスクが適切に計画され、実行されることが重要である。そこでTISがこれまでの導入経験よりモデル化し、ユーザー部門側の作業別工数を可視化した「工数先読みモデル」を採用。通常プロジェクト後半に集中しがちな作業の平準化を行い、信頼感の醸成とスムーズな進捗管理が実現された。
その結果、稼動前に1ヶ月間の猶予が生まれた。これを『深堀期間』と位置づけ、発生頻度の低い業務も含め操作訓練を積み重ねたことで、新しい業務の理解度が向上した。また次年度予算編成のシステムは4月の本番導入前に稼動させることで、新年度から新しい管理科目での予算編成・実績管理のサイクルが実現した。

成果

経営の効率化・可視化を実現
「標準化の価値」という新しい企業文化が全社に根付く

ERP(SAP)導入の結果、各事業部に分散されていた経理業務は「経理サービスセンター」に集中化。各事業部の経理要員の再配置が適切に行われた。物流業務もグループ会社である「ニチユ物流」に集約した。
資材調達は本社購買部門に集中化し調達コストの削減を実現。経費精算等はシステム化し現場処理することで間接業務を効率化した。
また、年次決算は20営業日から9営業日へ、月次決算は4営業日へと短縮。予算も策定期間を短縮することが可能となり、より期末に近い時期に行うことで、精度の向上を図ることができる。
さらにグループ企業にERP(SAP)を2007年4月稼動予定で導入中であり、グループ経営の効率化がますます加速することであろう。
「もっとも大きな成果はこれだけの大きなプロジェクトを成功させたという自信と言えるでしょう。」(鈴木氏)
現場との意識を共有するため、プロジェクトマネージャーが全国の現場に出向き、意見を聞き、言いやすい雰囲気をつくり、徹底的に議論。トップダウン型で進めながら『現場、現物、現実』を重視したプロジェクトを推進した結果「標準化の価値」が認知され、組織に根付きつつある。
この業務改革プロジェクトを遂行した成果は企業文化となり、次の課題解決の礎となることだろう。

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  • ※本資料に掲載された情報は初掲載時のものであり、閲覧される時点で変更されている可能性があることをご了承ください。
  • ※作成日 2006年10月

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更新日時:2016年10月6日 15時46分

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